wynagrodzenia.pl Sedlak & Sedlak
Rejestracja O nas Kontakt Dla mediów
Kup abonament

Wynagradzanie menedżerów średniego szczebla



Wśród menedżerów średniego szczebla można znaleźć całe spectrum stanowisk: kierownik zakładu, szef wydziału, naczelnik zespołu. Nadzorują oni pracę innych kierowników lub wykonawców. Jak więc wynagradzać tak zróżnicowaną grupę?

Osoby zatrudnione na tym szczeblu zarządzania odpowiadają za realizację planów wyznaczonych przez kierowników wyższego szczebla oraz nadzorowanie i koordynację pracy kierowników niższego szczebla. Są odpowiedzialni za promowanie najistotniejszych i ważnych z punktu widzenia przedsiębiorstwa norm postępowania i wartości. Odgrywają oni kluczową rolę w budowaniu zaangażowania pracowników. Ponadto w dzisiejszych czasach ich praca odbywa się pod presją czasu, w warunkach zwiększonego ryzyka i niepewności.


Budowa systemu wynagrodzeń

Małgorzata Tyrańska opracowała metodologię budowy systemu wynagradzania kadry kierowniczej średniego szczebla (Tyrańska, 2004). Procedura ogranicza się do pięciu etapów:

Na konstrukcję systemu wynagradzania menedżerów średniego szczebla ma wpływ wiele czynników. Małgorzata Tyrańska wskazuje m.in. na prawne, ekonomiczne, organizacyjne, techniczno-technologiczne czy społeczno-kulturowe. Autorka opracowała dwa modele płac kadry kierowniczej średniego szczebla: model płac stałych oraz model płac mieszanych.

Model płac stałych nie wiąże wynagrodzenia z osiąganymi przez menedżera efektami ekonomicznymi firmy. Płaca składa się z części zasadniczej oraz dodatków. Wynagrodzenia menedżerów w tym modelu są wysokie – głównie po to, by zapewnić poczucie bezpieczeństwa oraz stabilności zatrudnienia.

W modelu płac mieszanych z kolei, wynagrodzenie składa się z części stałej (w tym ewentualnie także dodatki) oraz zmiennej (prowizje, premie, nagrody). Tym samym, część ruchoma automatycznie wiąże wysokość wynagrodzenia menedżera z wynikami ekonomicznymi przedsiębiorstwa. Co do proporcji pierwszej i drugiej części w wynagrodzeniu całkowitym – są tutaj dwa podejścia. W pierwszym to wynagrodzenie ruchome stanowi większą część płacy. Ma to zastosowanie w sytuacjach, gdy od kierownika oczekuje się dynamicznych działań, nastawionych na osiąganie jak najlepszych wyników w krótkim okresie. Drugim rozwiązaniem jest taka kompozycja pakietu wynagrodzeń, by płaca stała i ruchoma stanowiła taką samą jego część, lub też występowała przewaga na rzecz tej pierwszej. Celem w tym przypadku jest ukierunkowanie pracownika na osiąganie jak najlepszych rezultatów nie tylko operacyjnych, ale i strategicznych.


Wynagradzanie menedżerów

Na wysokość wynagrodzeń kadry kierowniczej ma wpływ szereg czynników. Po pierwsze, cechy indywidualne (jak kompetencje, oczekiwania i potrzeby), kwestie organizacyjne (wielkość firmy, branża, forma własności, kapitał, kultura organizacyjna) oraz otoczenie zewnętrzne (kwestie prawne, sytuacja na rynku pracy, trendy w zarządzaniu zasobami ludzkimi oraz rynkowy poziom wynagrodzeń). Ponadto pakiet wynagrodzenia menedżera powinien odzwierciedlać następujące elementy: jego wkład pracy, pełnione funkcje (a więc to, jak w praktyce wykorzystywał swoje kompetencje) oraz efekty pracy, mierzone udziałem w wypracowanych wynikach przedsiębiorstwa.

Pakiet wynagrodzeń menedżerów składa się z następujących składników: wynagrodzenie stałe, wynagrodzenie zmienne (krótko i długoterminowe) oraz świadczenia dodatkowe. Wpływ na ich wysokość mają wymienione wcześniej czynniki. I tak wynagrodzenie zasadnicze jest kształtowane przez wymagania pracy, potencjał kompetencyjny oraz sytuację na rynku pracy. Ta ostatnia wpływa także na oferowany przez pracodawcę koszyk benefitów. Do wysokości premii, nagród czy udziałów w zysku przyczyniają się takie czynniki jak wyniki indywidualne menedżera oraz podległego mu zespołu czy stopień realizacji celów strategicznych. Wpływ wymienionych czynników na kompozycję całościowego pakietu wynagrodzeń przedstawia rysunek.

Schemat 1. Czynniki kształtujące wynagrodzenia kierowników
Opracowanie Sedlak & Sedlak na podstawie prezentacji M.Juchnowicz, Wycena pracy menedżera

Osobną kwestią jest także efektywność poszczególnych elementów pakietu wynagrodzeń (mierzona efektami pracy) – każdy z nich ma inne działanie motywacyjne w odniesieniu do kierowników średniego szczebla. Przy osiąganiu wysokich rezultatów największą moc motywacyjną mają wynagrodzenia ruchome. Nie można jednak umniejszać wagi pozostałych składników. By przyciągnąć najlepsze talenty, kluczowe są także atrakcyjne wynagrodzenie zasadnicze oraz świadczenia dodatkowe. Do zatrzymania dobrego kierownika w firmie istotne są bodźce długoterminowe (tzw. „złote kajdanki”, które zwiążą go z firmą), udział w zyskach i korzyściach czy wynagrodzenia kafeteryjne.

Tabela 1. Składniki wynagrodzeń menedżerów średniego szczebla
oraz ocena ich skuteczności

składnik wynagrodzenia

zalety

wady

wynagrodzenie stałe

- pomaga przyciągnąć i zatrzymać kluczowe talenty w firmie

- zapewnia poczucie stabilności i bezpieczeństwa

- słabe oddziaływanie motywacyjne

wynagrodzenie zmienne krótkoterminowe

- motywuje do osiągania lepszych wyników w krótkim okresie

- przyciąga talenty do firmy

- rozwija kompetencje

- ukierunkowane na cele krótkoterminowe

wynagrodzenie zmienne długoterminowe

- utrzymuje pracownika w organizacji i wiąże go z nią

- motywuje do osiągania lepszych wyników w dłuższym okresie

- scala interesy akcjonariuszy i menedżerów

- daje poczucie bezpieczeństwa

- kieruje uwagę menedżera na wzrost wartości firmy

- może stanowić duże ryzyko dla menedżera

- może skutkować rozproszeniem kapitału

świadczenia dodatkowe

- budują prestiż

- pobudzają do kształcenia się i powiększania kwalifikacji

- pomagają w wykonywaniu obowiązków

- niskie oddziaływanie motywacyjne

 

Opracowanie Sedlak & Sedlak na podstawie E.Beck pt. Dobór składników pakietu wynagrodzeń menedżera

Jak wskazuje Stanisława Borkowska wynagrodzenia kierowników są zazwyczaj mniej elastyczne w sektorze usług publicznych (mniejszy udział części ruchomej, brak długoterminowych bodźców powiązanych z własnością) a przez to niższe i mniej zróżnicowane niż w sektorze prywatnym.

Teresa Hantz

Bibliografia:
1. M. Tyrańska, Determinanty budowy systemu wynagradzania kadry kierowniczej średniego szczebla zarządzania ,„Zeszyty Naukowe Małopolskiej Wyższej Szkoły Ekonomicznej w Tarnowie”, 2004, zeszyt 5, s. 125-141, dostępny w Internecie: http://zn.mwse.edu.pl/malgorzata-tyranska-determinanty-budowy-systemu-wynagradzania-kadry-kierowniczej-sredniego-szczebla-zarzadzania/
2. R.W.Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa 2000.
3. W. Kopertyńska, System płac przedsiębiorstwa, Wrocław 2000.
4. S. Borkowska, Strategie wynagrodzeń, Kraków 2006.
5. R.R. Hastings, Study: Engage Employees and Middle Managers, SHRM, http://www.shrm.org/hrdisciplines/employeerelations/articles/Pages/PostRecessionHRPractices.aspx.
6. E.Beck, Dobór składników pakietu wynagrodzeń menedżera, dostępny w Internecie: http://wynagrodzenia.pl/prezentacje/doborskladnikow.pdf.
7. M.Juchnowicz, Wycena pracy menedżera, dostępny w Internecie: http://wynagrodzenia.pl/prezentacje/wycenapracymenedzera.pdf.

Data publikacji: 12.11.2012

 
Ocena: Kliknij aby ocenić 

 
napisz do nas



Zobacz także artykuły z kategorii Wynagradzanie dyrektorów i kierowników: Składniki wynagrodzeń menedżerów (dla abonentów)
Metody wynagradzania menedżerów (dla abonentów)
Optymalizowanie wynagrodzeń menedżerów (dla abonentów)
Wynagrodzenia a faza cyklu rozwojowego firmy (bezpłatny)
Elementy pakietu wynagrodzeń menedżerów (bezpłatny)
Składniki wynagrodzeń menedżerów (bezpłatny)



Przypominamy, że zgodnie z pkt 2.6 - 2.7 regulaminu kopiowanie, przetwarzanie
i wykorzystywanie tekstów portalu w innych celach niż do użytku osobistego wymaga pisemnej zgody redakcji.
Kontakt: media@sedlak.pl

rynekpracy.pl sedlak.pl raportyplacowe.pl badaniaHR.pl