Trendy w wynagradzaniu w Wielkiej Brytanii
w 2008 roku oraz zmiany zaplanowane na rok 2009

Od wielu lat Wielka Brytania jest krajem, do którego – w ramach poszukiwania pracy – emigrują całe rzesze obywateli z innych państw. Warto zatem przyjrzeć się temu, jakie trendy panują na tamtejszym rynku płac. Jakie systemy wynagradzania stosowano w 2008 roku najczęściej? Jak sytuacja zmieniła się w porównaniu do roku 2007? Co zaplanowano na 2009 rok? Na wszystkie te pytania odpowiada niniejszy artykuł.

W 2008 roku Chartered Institute of Personnel and Development przeprowadził ósmą edycję badania wynagrodzeń w Wielkiej Brytanii (8th annual survey of UK reward management). Analizy zostały dokonane w oparciu o dane z 520 organizacji, działających w niemal wszystkich branż. Swoim zasięgiem objęły około 1 mln pracowników. Badanie prowadzono w okresie od sierpnia do października 2008 roku. Dotyczyło ono nie tylko systemów i składników wynagradzania, ale i zmian, jakie miały zostać wdrożone w 2009 roku. Zwróćmy zatem uwagę na główne wnioski, jakie płyną z tego badania.

Strategia wynagradzania

System wynagradzania pracowników powinien być jasno zdefiniowany i opisany. Dostęp do jego podstawowych założeń należy umożliwić wszystkim zatrudnionym. Dlaczego? Ponieważ każdy z nas chce mieć wiedzę i bieżące informacje na temat tego w jaki sposób i za co jest nagradzany. Jeżeli zasady stosowania strategii płacowej są czytelne, zrozumiałe i powszechnie akceptowane w ramach danej organizacji, pracownicy mają większą świadomość swoich celów i lepiej się z nich wywiązują. Są też bardziej zmotywowani, co przekłada się na efektywność ich pracy.
Analizy CIPD pokazały, że w 2008 roku zaledwie 26% spośród badanych organizacji w Wielkiej Brytanii posiadało (pewnego rodzaju) strategię wynagradzania (o 7% mniej niż w 2007 r.). Kolejne 24% zamierzało opracować plany płacowe w roku 2009. Okazało się również, że jedynie 20% firm stosuje całościową strategię wynagradzania (podejście „total rewards”), powiązaną z wszelkimi aspektami swojej działalności i celami biznesowymi. To o 9% mniej niż w 2007 r. Wyniki badania pokazały, że do zaimplementowania takiego planu w 2009 roku przymierzało się 22% organizacji.


Najważniejszymi celami, jakie powinna spełniać dobrze skonstruowana strategia wynagradzania, były:

• wspieranie biznesowych celów organizacji,
  
• nagradzanie najlepszych pracowników,
  
• przyciąganie i zatrzymanie najlepszej kadry.

Wyniki badań pokazały, że na właściwe funkcjonowanie planów płacowych wpływa wiele czynników. Do tych najczęściej wymienianych należały: sposób skonstruowania budżetu wynagrodzeń (i dostępne środki) oraz umiejętności i kompetencje kadry zarządzającej. Nie bez znaczenia dla polityki płacowej w firmie było również nastawienie pracowników oraz podejście kierownictwa i władz organizacji do ewentualnych zmian.

Wynagrodzenia podstawowe

Bez względu na strategię płacową, każdy pracownik otrzymuje wynagrodzenie podstawowe. Jak pokazują wyniki badań CIPD, podczas ustalania wysokości płacy podstawowej, firmy najczęściej tworzyły indywidualne plany wynagradzania (35%) lub ustalały plany dla danej grupy, czy kategorii stanowisk (24%). To odpowiednio o 3% i 4% więcej, niż zanotowano w 2007 roku. Niemal co piąta organizacja opracowywała „szkielet” struktury płac, który następnie dopasowywano do konkretnych pracowników. Dokładnie 15% firm tworzyło plany wynagradzania dla rodzin stanowisk, a 13% preferowało ustalanie stawek płac w oparciu o szczeble zarządzania.


W omawianych badaniach dużą uwagę skupiono również na czynnikach, jakie wpływały na poziom wynagrodzeń w Wielkiej Brytanii w 2008 roku. Wyniki dowodzą, że w ponad 2/3 przypadków istotną rolę odgrywało porównanie do rynkowych stawek płac. W tym 32% firm posiłkowało się ocenami, jakie zgromadzono w wyniku wartościowania stanowisk pracy, a 36% - nie. W przypadku 17%, głównym determinantem poziomu wynagrodzeń były możliwości finansowe firmy. Dla 14% organizacji istotny wpływ na płace miały porozumienia zbiorowe. Natomiast w 11% przedsiębiorstw, jako ważny czynnik wymieniono punkt widzenia i opinię właściciela oraz/lub kadry zarządzającej.
Patrząc na dane prezentujące wyniki badań dla roku 2007 wyraźnie widać, iż duże uznanie pracodawców (12% wzrost) zyskały projekty wartościowania stanowisk.

Zmienne składniki wynagrodzenia

Wyniki analizowanych badań pokazują, że zarówno w 2008 jak i 2007 roku, 70% firm działających w Wielkiej Brytanii przyznawało nagrody lub oferowało uczestnictwo w planach motywacyjnych. Ponad 60% organizacji tworzyło plany indywidualne, a 56% - programy, w których wypłata nagród uzależniona była od wyników firmy. Pracownicy niemal co czwartego przedsiębiorstwa partycypowali w planach zespołowych. Natomiast 14% - w programach związanych z realizowanymi projektami lub/oraz takich, które oparto na wynikach całego działu/departamentu.


W badaniach dowiedziono również, że w sektorze publicznym zmienne składniki wynagrodzenia przyznawane były głównie uznaniowo. Natomiast w sektorze prywatnym wdrażano szereg bardziej skomplikowanych programów, w których uwzględniano zarówno nagrody pieniężne jak i świadczenia pozafinansowe.

Długoterminowe plany motywacyjne
Istotnym elementem strategii wynagradzania w 2008 roku były długoterminowe plany motywacyjne. W brytyjskim sektorze prywatnym, w badanym okresie, możliwość korzystania z nich oferowało około 43% firm. W 36% organizacji kadra zarządzająca objęta była planami opcyjnymi. Uczestnictwo w programach udziałowych oferowało 29% przedsiębiorstw. Z kolei po 26% dawało możliwość do korzystania z opcji na akcje własnej firmy oraz z planu „oszczędzaj tak, jak zarabiasz”. Natomiast pracownicy 22% organizacji partycypowali w programach opartych na udziałach o ograniczonej zbywalności.

Najpopularniejsze benefity

W swoich badaniach, CIPD zwróciło również uwagę na benefity, jakie najczęściej oferowano w Wielkiej Brytanii. W 2008 roku aż 95% firm dawało swoim pracownikom możliwość korzystania z planów emerytalnych. 71% organizowało szkolenia i projekty rozwojowe, a 60% - przyjęcia świąteczne. Ponad połowa firm oferowała ubezpieczenia na życie oraz vouchery na opiekę nad dziećmi. Nieco mniej zapewniało swoim podwładnym opiekę medyczną lub np. dłuższy urlop macierzyński.


W siódmej edycji raportu (czyli tej, którą przeprowadzono w 2007 roku), do często oferowanych benefitów zaliczano również telefony komórkowe oraz samochody służbowe. Dysponowało nimi po 57% spośród firm uwzględnionych w badaniu.

Za co należy się podwyżka?

Sposobów na to, jak oszacować podwyżki, jest wiele. Zgodnie z wynikami badań, w 2008 roku w Wielkiej Brytanii aż 66% firm stosowało „podejście hybrydowe”, czyli planując wzrost płac pod uwagę brało bardzo wiele czynników. Warto jednak zauważyć, że to o 10% mniej niż w roku 2007. Około 13% organizacji uzależniało podwyżki niemal wyłącznie od indywidualnych wyników osiąganych przez danego pracownika. W przypadku 8% firm kluczową rolę odgrywał staż pracy, a tylko w 1% - kompetencje. Co dwudzieste przedsiębiorstwo kierowało się trendami rynkowymi oraz zmianami jakie w poziomie płac zachodzą u konkurencji.

Rewizja systemu wynagradzania

W swoim badaniu Chartered Institute of Personnel and Development analizuje również jakie czynniki wpływały na decyzję pracodawców o zmianie poziomu wynagrodzeń. Jak pokazują dane w tabeli 4, aż 57% firm dokonało przeglądu swojej polityki płacowej z uwagi na własne możliwości finansowe. Na decyzję 53% wpłynęła również inflacja. Dla około 35% organizacji sygnałem do zmian były wahania rynkowego poziomu płac. Co najmniej co czwarte przedsiębiorstwo zrewidowało poziom wynagrodzeń z uwagi na działania podejmowane przez konkurencję. Około 23% firm kierowało się względami związanymi z rekrutacją i fluktuacją pracowników. Natomiast 16% organizacji uległo naciskom ze strony zatrudnionych i związków.

Planowane zmiany na 2009 rok

Nieodłącznym elementem corocznego raportu CIPD jest analiza zmian, jakie firmy planują wprowadzić w kolejnym roku. W 8th annual survey of UK reward management przedstawiono zatem działania zamierzone na rok 2009.
Okazało się, że 42% organizacji planuje dokonać rewizji planów motywacyjnych i pakietów świadczeń dodatkowych. Natomiast po 9% zdecydowało się na wprowadzenie zupełnie nowych programów – zarówno po raz pierwszy, jak i po raz kolejny. Około 30% firm zamierzało zwiększyć poziom wynagrodzeń oraz zmienić ich strukturę. Co czwarte przedsiębiorstwo planowało wdrożyć system wynagrodzeń całkowitych i stosować podejście „total rewards”. Warto również zauważyć, że 23% firm zdecydowało się na wdrożenie nowego systemu wartościowania stanowisk, a 10% - na rewizję obecnego. 17% organizacji zamierzało zmienić oferowane pracownikom plany (i zawarte umowy) emerytalne. Natomiast 15% firm planowało zreorganizować obowiązujące dotąd długoterminowe plany motywacyjne.


Tego, które z zamierzonych zmian zostały rzeczywiście wprowadzone, z pewnością dowiemy się z kolejnego, dziewiątego już badania wynagrodzeń w Wielkiej Brytanii.

Podsumowanie

Choć wyniki prezentowane w podsumowaniu badania mają stosunkowo wysoki stopień ogólności, dają pewien ogląd sytuacji na rynku pracy i wynagrodzeń w Wielkiej Brytanii. Dane wyraźnie pokazały, że w 2008 roku największą popularnością cieszyły się indywidualne plany wynagradzania pracowników. Aby ustalić wysokość stawek płac, firmy najczęściej posiłkowały się porównaniami do sytuacji rynkowej (np. raportami płacowymi). Jednak warto zauważyć, że większą, niż w poprzednich latach, uwagę przykładano do kondycji finansowej i wyników biznesowych organizacji. Mogło być to wynikiem kryzysu, który nie ominął firm działających na rynku brytyjskim. I choć maleje znaczenie długoterminowych planów motywacyjnych, przedsiębiorstwa nadal starały się inwestować w szkolenia i rozwój swojej kadry. Mimo niepokojących informacji na temat upadających firm i masowych zwolnień, wiele organizacji wprowadziło podwyżki w 2008 roku i planowało je przyznać również w roku 2009.

Renata Kucharska-Kawalec
Sedlak & Sedlak

Bibliografia:

 

Ocena:

Kliknij aby ocenić