Z końcem listopada 2025, na stronach Kancelarii Premiera pojawił się dokument określający założenia do projektu ustawy o wzmocnieniu stosowania prawa do jednakowego wynagrodzenia mężczyzn i kobiet za jednakową pracę lub za pracę o jednakowej wartości (UC127). Choć wciąż nie jest to tekst wyczekiwanego projektu ustawy, to na stronie Kancelarii znajdziemy kilka informacji, które będą dla nas przydatne i na podstawie których można wyciągnąć wniosek o tym, że raporty płacowe staną się niezbędnym narzędziem do zarządzania wynagrodzeniami.
czytaj więcej
Data publikacji:
04.12.2025
Autor: dr Piotr Sedlak
Autorkami poradnika są Agnieszka Gajek i Agnieszka Bolesta, a został on wydany przez Ministerstwo Rodziny, Pracy i Polityki Społecznej oraz Centralny Instytut Ochrony Pracy.
(https://www.gov.pl/web/rodzina/wartosciowanie-pracy)
Jak zaznaczają autorki wydany dokument to wersja wstępna, która będzie aktualizowana w miarę postępu prac legislacyjnych.
czytaj więcej
Data publikacji:
04.12.2025
Dnia 2.12.2025 roku Ministerstwo Rodziny, Pracy i Polityki Społecznej pracy (MRPiPS) opublikowało długo wyczekiwany poradnik do Dyrektywy 2023/970 wraz z propozycją narzędzia do wartościowania pracy. W artykule staramy się wyjaśnić różnice między wartościowaniem analityczno-punktowym a korzystaniem z raportów płacowych dostępnych na rynku oraz pokazać rolę każdego z rozwiązań w spełnieniu wymogów Dyrektywy.
czytaj więcej
Data publikacji:
04.12.2025
Autor: Karolina Jurczak
Artykuł został opracowany w oparciu o dane z Raportu płacowego Sedlak
& Sedlak dla branży energetycznej i ciepłowniczej – edycja jesień/zima 2025. W badaniu uczestniczyło 59 przedsiębiorstw działających w sektorze energetycznym, cieplnym oraz w pokrewnych obszarach, takich jak elektrociepłownie czy firmy dystrybucyjne. Największy odsetek stanowiły organizacje z województw mazowieckiego, wielkopolskiego i pomorskiego – łącznie 47% wszystkich firm biorących udział w badaniu.
czytaj więcej
Data publikacji:
02.12.2025
Autor: Patrycja Dąbrowska
25.11.25 ukazał się projekt ustawy o wzmocnieniu stosowania prawa do jednakowego wynagrodzenia mężczyzn i kobiet za jednakową pracę lub za pracę o jednakowej wartości. Głównym celem ustawy jest wdrożenie dyrektywy UE 2023/970, a jak wiemy dyrektywa dotyczy zwiększenia przejrzystości wynagrodzeń oraz zachęcenia pracodawców do przeglądu ich struktur płacowych.
czytaj więcej
Data publikacji:
02.12.2025
Bycie wynagradzanym za efekty wiąże się dla pracowników z pewnym ryzykiem – ryzykiem, że mimo włożonego w pracę wysiłku, nie uda się uzyskać oczekiwanej premii. Powodów tego ryzyka może być wiele: menedżer może okazać się nieuczciwy, klient może się w ostatniej chwili rozmyślić, firma może popaść w kłopoty finansowe i wstrzymać wypłaty, kolega z zespołu może sobie przypisać sukcesy, wskaźniki wykorzystane do pomiaru efektów mogą okazać się nierzetelne, a osiągnięcie oczekiwanych wyników może być poza kontrolą pracownika. To ryzyko sprawia, że płacąc za efekty musimy wynagradzać nie tylko za to, co pracownik robi, ale także za ryzyko jakie ponosi godząc się na taki sposób wynagradzania. Aby lepiej zrozumieć, jaką rolę może odgrywać ryzyko w wynagradzaniu za efekty, spójrzmy najpierw na teorię perspektyw Kahnemana i Tverskiego (Kahneman, 2011, rozdział 26), która opisuje psychologiczną niechęć do straty. Następnie na podstawie inspiracji z książki Personnel Economics in Practice autorstwa Edwarda P. Lazeara i Michaela Gibbsa (2017) przeanalizujemy, jaką rolę w percepcji ryzyka odgrywa błąd pomiaru efektów i zaufanie do menedżerów.
czytaj więcej
Data publikacji:
25.11.2025
Autor: dr Konrad Kulikowski
Można uznać, że rok 2024 był korzystny dla banków. Aktywa bilansowe 11 banków notowanych na Giełdzie Papierów Wartościowych wzrosły o 6,76% względem roku 2023. Roczny przychód rok do roku był większy o 2,6%. Większą zmianę można zaobserwować w zysku netto, który wyniósł w 2024 roku ponad 35 mld PLN, co daje wzrost o 27,5% względem roku 2023, jednak warto zauważyć, że różnica między rokiem 2022, a 2023 roku była znacznie większa, wyniosła ponad 158%.
czytaj więcej
Data publikacji:
25.11.2025
Autor: Michał Paradowski
Wynagradzanie za efekty, zarówno indywidualne, jak i zespołowe, generalnie pozytywnie wiąże się z jakością pracy (Garbers, Konradt, 2014; Cerasoli, Nicklin, Ford, 2014; Chen i in., 2023; Nyberg i in., 2018). Jak jednak wybrać formę wynagradzania za efekty? Nie jest to łatwe z wielu powodów. Po pierwsze nie jest jasne, dlaczego wynagradzanie za efekty oddziałuje na pracowników. Najpopularniejszym, jak się wydaje, mechanizmem tłumaczącym, czemu wynagradzanie za efekty może poprawiać jakość pracy, jest odwołanie się do zwiększonej motywacji. Motywację rozumiem tutaj jako wewnętrzną, nieobserwowalną siłę, która odpowiada za podejmowanie określonych zachowań w pracy oraz determinuje ich kierunek, intensywność i czas trwania (Van Iddekinge, Aguinis, Mackey, DeOrtentiis, 2018). Zatem wynagradzając za określone, jasno ustalone efekty ukierunkowujemy pracownika na realizację oczekiwanych działań, skłaniając go do ich wykonywania przez odpowiednio długi czas oraz do wykonywania tych zadań z odpowiednią intensywnością. Co za tym idzie, jakość pracy w firmie powinna wzrastać. Jednak podnoszenie motywacji to nie jedyny sposób, w jaki płaca za wyniki może oddziaływać na efektywność firmy. Równie ważny jest tzw. efekt sortowania czy też selekcji poprzez wynagrodzenie (ang.
sorting effect), który wpływa nie na to, jak bardzo zmotywowani są pracownicy, ale na to, kto w firmie pracuje (Lazear, 2000; Cadsby, Song, Tapon, 2007). Efekt ten działa na dwa sposoby. Z jednej strony przyciąga z rynku pracy najlepszych pracowników, którzy zwykle oczekują, że ich wysokie kompetencje zostaną docenione i dostrzegają, że w firmie wynagradzającej za efekty ich zarobki będą wyższe niż w systemie stałej miesięcznej pensji. Z drugiej strony efekt selekcji prowadzi do „wypychania” z firmy mniej efektywnych pracowników, którzy zauważają, że skoro firma premiuje wyniki, a oni nie osiągają satysfakcjonujących rezultatów, to ich wynagrodzenie będzie niższe niż w przypadku pracy za stałą miesięczną pensję.
czytaj więcej
Data publikacji:
18.11.2025
Autor: dr Konrad Kulikowski
czytaj więcej
Data publikacji:
18.11.2025
Autor: Patrycja Paszcza
Wdrażając w firmie system płacy za wyniki, powinniśmy oceniać jego skuteczność. Nie wdrażamy przecież wynagradzania za efekty tylko dlatego, że akurat jest taka moda i wszyscy dookoła wdrażają podobne programy PFP (
pay for performance). Płacimy za efekty, by wprowadzić w życie firmy realne zmiany, takie jak zwiększenie poziomu sprzedaży, poprawa zadowolenia klientów, podniesienie zaangażowania załogi czy obniżenie poziomu odpadów w procesie produkcyjnym. Dlatego wprowadzając system wynagradzania za efekty warto ustalić, jakie są jego cele – co chcemy dzięki niemu osiągnąć, a następnie systematycznie sprawdzać, czy rzeczywiście cele te osiągamy. Jeśli wynagradzanie za efekty zwiększyć ma przychody ze sprzedaży, to powinniśmy porównać przychody przed i po jego wprowadzeniu, by sprawdzić, czy rzeczywiście się różnią. Jeśli z kolei uważamy, że płaca za efekty poprawia percepcję sprawiedliwości wynagrodzenia wśród pracowników lub zadowolenie klientów, to stosownie byłoby mieć dane, które takie przypuszczenia potwierdzają. Jaki jest sens ponoszenia kosztów wynagradzania za efekty, gdy tak nagradzani pracownicy nie pracują efektywniej? Warto monitorować, jakie są rzeczywiste efekty wynagradzania za efekty, ponieważ ta wiedza pozwala nam zdobywać praktycznie użyteczne informacje i z wyprzedzeniem właściwie reagować na nieprawidłowości w naszej firmie.
czytaj więcej
Data publikacji:
12.11.2025
Autor: dr Konrad Kulikowski
