Elastycznie, jawnie, indywidualnie - Michael Armstrong

Redakcja portalu wynagrodzenia.pl: Dlaczego zainteresował się pan wynagrodzeniami? Kiedy zdecydował się pan na rozwój w tej dziedzinie?

Michael Armstrong: Minęło wiele lat od czasu, kiedy zainteresowałem się tą tematyką (chcę podkreślić, że od terminu płace wolę wynagrodzenia, ponieważ w tym pierwszym przypadku można odnieść wrażenie, że chodzi o prostą zapłatę za pracę, a w drugim – że doceniony jest wkład pracownika w firmę). Pierwszy raz zetknąłem się z nią pracując w brytyjskim przemyśle lotniczym. Moim zadaniem było opracowanie metod wynagradzania pracowników umysłowych w dziale badań i rozwoju, do czego ciężko było zastosować metody tradycyjne. Od tamtej pory narastało we mnie przekonanie, że kluczową sprawą dla organizacji jest prowadzenie dobrej polityki płacowej. Uważam jednak, i zawsze byłem tego zdania, że zarządzanie wynagrodzeniami nie powinno być traktowane jako odrębna dyscyplina, a powinno być zintegrowane z innymi działaniami z zakresu zarządzania zasobami ludzkimi. W tym ujęciu moje zainteresowania są wiec raczej ogólne – obejmują cały HR, a nie tylko wynagrodzenia.

Redakcja: Jest pan niezależnym konsultantem. Jakie są najpoważniejsze i najczęstsze przypadki, z jakimi zwracają się do Pana menedżerowie?

M. Armstrong: Typowe projekty, nad którymi pracuję dotyczą wartościowania pracy i projektowania struktury wynagrodzeń.

Redakcja: Jakie trendy można obecnie zauważyć w wynagrodzeniach?

M. Armstrong: Najważniejsze dziś jest:
- docenienie wagi wszystkich aspektów wynagradzania jako zintegrowanej i spójnej całości,
- co oznacza fakt, że całkowite wynagrodzenie to nie jest prosta suma płacy podstawowej i pozostałych składników,
- uznanie znaczenia samooceny pracownika - dzięki temu można zrozumieć tysiące powodów, dla których ludzie decydują się podjąć określoną pracę i się w nią angażują,
- dużą wagę przykłada się do tych części wynagrodzenia, które związane są ze środowiskiem pracy, nauką, rozwojem i pracą samą w sobie (autonomia itd.),
- czynniki, które dla pracowników są w wynagrodzeniach najważniejsze. Każdy menedżer powinien mieć szeroki zakres umiejętności, dzięki którym będzie w stanie wykorzystać te czynniki i sprawić, że pracownicy będą czuli się docenieni, produktywni i słuchani,
- “nowy realizm” - podejście do wynagrodzeń, które pokazuje, że nie ma łatwych rozwiązań, że kontekst jest najważniejszy, to znaczy, że trzeba skupiać się na ludziach, nie tylko biznesie oraz że efektywność jest ważniejsza niż eleganckie opakowanie,
- formalna ocena pracy jest nadal ważna, jednak ma charakter wspierający – analityczno-matematyczny, nie jest decydująca dla ustalenia wysokości wynagrodzenia,
- płaca zależna od wkładu (liczą się zarówno kompetencje, jak i wykonanie).

Redakcja: Polscy menedżerowie i firmy mają problem z rosnącymi płacami. Jak powinni się zachowywać w sytuacji, kiedy pracownicy chcą podwyżek (zwłaszcza zbyt wysokich) i co powinni robić kiedy mają problem z zatrudnieniem nowych?

M. Armstrong: Płace muszą być z jednej strony na poziomie, na który firma może sobie pozwolić (jest przecież granica tego, co organizacja może i chce zapłacić), a z drugiej – atrakcyjne dla pracowników. Te dwie rzeczy nie zawsze idą ze sobą w parze. Jeśli jednak firmy polegają na kadrze o wysokich umiejętnościach, nie mogą sobie pozwolić na ich zbyt niskie wynagradzanie. Przedsiębiorstwa muszą inwestować w ludzi, żeby osiągnąć te wyniki finansowe, jakie sobie wyznaczają.

Redakcja: Kiedy jest najlepszy moment do negocjacji swoich wynagrodzeń z menedżerem?

M. Armstrong: Są cztery momenty, kiedy płaca może być negocjowana: przy rekrutacji (1), przy awansie (2), jeśli jest groźba, że wartościowy pracownik odejdzie dla wyższego wynagrodzenia (3), i w trakcie rocznego (półrocznego) przeglądu wynagrodzeń i potencjału pracowników (4).

Redakcja: Co pan sądzi o jawnym systemie wynagrodzeń? Czy to jest popularne? Proszę nam powiedzieć o zaletach i wadach takiego rozwiązania.

M. Armstrong: Systemy wynagrodzeń są zwyczajowo jawne w Wielkiej Brytanii i Stanach Zjednoczonych. Jeśli ludzie nie wiedzą, co pracodawca ma do zaoferowania za pracę, jak mogą być zachęceni do podniesienia jej standardów? Przyjmuje się, że systemy płac nie są jawne tylko wtedy, kiedy zarząd ma coś do ukrycia np. nieuczciwe i nierówne podejście do wynagrodzeń.

Redakcja: Powinno się płacić za wykonaną pracę, czy za osobę?

M. Armstrong: Płacić za oba – za pracę, ponieważ na to wskazuje zwykle spodziewany typ wynagrodzenia i za osobę, ponieważ w ten sposób nagradzamy to, co wykracza poza nasze normalne oczekiwania.

Redakcja: O czym powinien pamiętać menedżer, kiedy wynagradza ludzi?

M. Armstrong: Zadaniem menedżera jest motywacja pracowników i podnoszenie poziomu ich zaangażowania w pracę. Menedżerowie muszą więc uważać na te czynniki w systemie wynagrodzeń, które sami kontrolują, a które podnoszą motywację i wynagrodzenie.

Redakcja: Jak efektywna strategia wynagrodzeń może wspierać osiągnięcia organizacji?

M. Armstrong: To ludzie są tym, co sprawia, że strategia biznesowa może być wprowadzona w życie. Strategia wynagrodzeń powinna więc przyciągać, zachowywać i motywować ten typ ludzi, których potrzeba do osiągnięcia sukcesu.

Redakcja: Jakich należy użyć kryteriów, aby osądzić, czy struktura płac jest prawidłowa?

M. Armstrong: Struktura płac jest właściwa, kiedy:
- określa kulturę, charakterystykę i potrzeby organizacji i jej pracowników,
- ułatwia zarządzanie tymi składnikami wynagrodzeń, które trudno zmierzyć, przyczynia się do osiągnięcia spójności, równości, sprawiedliwości i jawności w systemie płac,
- istnieje możliwość reakcji na sygnały płynące z rynku i braki kadrowe,
- ułatwia elastyczność operacyjną i ciągły rozwój,
- określa horyzont czasowy, niezbędny dla nagradzania postępów wkładu pracy i wzrostu umiejętności oraz kompetencji,
- objaśnia zasady wynagrodzeń, rozwoju i możliwości kariery,
- jest skonstruowana logicznie i jasno, dzięki czemu łatwo ją zrozumieć pracownikom,
- umożliwia organizacji prowadzenie kontroli nad wdrażaniem polityk płacowych i budżetu.

Redakcja: Które z głównych aspektów polityki i praktyki wynagrodzeń w organizacjach powinny być przedstawione pracownikom i dlaczego?

M. Armstrong: Komunikacja powinna odbywać się w obszarach:
- projektu klasyfikacji i struktury płac,
- metod określających, jak prace i ludzie powinni być kwalifikowani w strukturze,
- informacji o podstawie, od której liczy się wzrost wynagrodzeń,
- ustaleń koniecznych dla przeglądania poziomów płac.

Redakcja: Jaki jest najlepszy sposób wykorzystania wynagrodzeń dodatkowych przez organizację?

M. Armstrong: Przy ustalaniu wynagrodzeń dodatkowych powinno się brać pod uwagę potrzeby osiągnięć, uznania, odpowiedzialności, autonomii, wpływu na wykonywaną pracę i osobistego rozwoju pracownika. Te czynniki są potężne same w sobie. Ich efektywność rośnie jeszcze, kiedy w ogólnym systemie wynagrodzeń zostaną zintegrowane z wynagrodzeniami podstawowymi. Trzeba też pamiętać, że potrzeby indywidualne bardzo często zależą od cech psychologicznych, wykształcenia, doświadczenia, miejsca zamieszkania i pozycji w organizacji. Dlatego niebezpiecznie jest uogólniać to, która kombinacja czynników motywacyjnych będzie najefektywniejsza w indywidualnym przypadku. Nie można polegać jedynie na czynnikach takich jak płaca zależna od wyników czy płaca zależna od umiejętności. Nie będą one tak samo skuteczne wobec każdej osoby czy organizacji. Procesy określania wynagrodzeń powinny być dopasowane do indywidualnego przypadku, tak, aby połączyły w sobie oczekiwania pracownika i pracodawcy. Takie dopasowanie będzie znacznie efektywniejsze, jeśli zrobi się rozsądny użytek z dodatków i premii, podwyżek płac związanych z posiadaniem określonych umiejętności i rozwojem kompetencji. Działanie powinno koncentrować się na rozpoznaniu i zaspokojeniu indywidualnych potrzeb pracownika.

Redakcja: Dziękujemy za wywiad i poświęcony nam czas.